Fünf Trends für die Unternehmenskommunikation in 2026

2026 wird für Kommunikationsverantwortliche ein Jahr der strukturellen Entscheidungen. Seit dem Aufstieg von Künstlicher Intelligenz in den vergangenen Jahren stand häufig die Frage im Mittelpunkt, welche Kanäle, Tools und Formate Kommunikation wirksamer machen könnten. Diese Debatte verliert nun an Relevanz. Klassische Instrumente der Unternehmenskommunikation wie Townhalls, Intranets oder Führungskräftekaskaden erreichen Mitarbeitende zwar weiterhin, erzeugen aber immer seltener die notwendige Einordnung.

Gleichzeitig steigt der funktionale Anspruch an Kommunikation. Entscheidungen werden unter höherem Zeitdruck getroffen, Veränderungen greifen ineinander, Vertrauen kann nicht mehr einfach vorausgesetzt werden. Kommunikation befindet sich mehr denn je in einem Spannungsfeld. Zum einen soll sie Orientierung schaffen noch bevor Akzeptanz verloren geht. Zum anderen soll sie Zugehörigkeit ermöglichen, obwohl äußere Faktoren Distanz verstärken.

Für Kommunikationsentscheider*innen stellt sich damit nicht die Frage nach besseren Formaten, sondern nach der strategischen Rolle von Kommunikation im Unternehmen.

Zur veränderten Rolle der Unternehmenskommunikation

Bevor wir die folgenden Trends im Detail entfalten, lohnt sich ein Blick auf die Rolle der Unternehmenskommunikation selbst. Kommunikation befindet sich seit mehreren Jahren in einem Spannungsfeld aus steigender Geschwindigkeit, wachsender Komplexität und sinkender Selbstverständlichkeit von Vertrauen. Über lange Zeit war sie vor allem dafür zuständig, Entscheidungen zu vermitteln, Veränderungen zu begleiten und Informationen zugänglich zu machen.

Diese Rolle reicht 2026 nicht mehr aus. Durch die geopolitischen Herausforderungen müssen Entscheidungen schneller entstehen, Unsicherheiten überlagern sich, und Mitarbeitende erwarten Einordnung, bevor Akzeptanz verloren geht. Kommunikation wird damit nicht nur zur vermittelnden, sondern zur orientierenden Funktion.

Für Kommunikationsentscheider*innen bedeutet das eine Verschiebung der Verantwortung. Sie sind weniger gefragt als Übersetzungsbüro einzelner Maßnahmen, sondern als Instanz, die Relevanz herstellt, Prioritäten setzt und Zusammenhänge sichtbar macht. Das schließt auch die Bereitschaft ein, Themen zu begrenzen, Spannungen zu benennen und Widersprüche nicht vorschnell aufzulösen.

Gleichzeitig wird Kommunikation stärker in strategische Prozesse hineingezogen. Um wirksam zu bleiben, muss sie verstehen, wie Entscheidungen zustande kommen, wo Zielkonflikte liegen und welche kulturellen Folgen daraus entstehen. Ohne diesen Zugang verliert sie ihre Fähigkeit zur Einordnung und wird reaktiv.

Die folgenden Trends sind aus dieser Entwicklung heraus benannt. Sie spiegeln Beobachtungen aus der Praxis, Diskussionen mit Kommunikationsverantwortlichen und die zunehmende Verdichtung von Entscheidungs-, Technologie- und Veränderungsdynamiken in Organisationen wider. Sie zeigen nicht, was neu ist, sondern was sich dauerhaft verschoben hat.

1. Warum Unternehmenskommunikation zur Priorisierungsfunktion wird

In vielen Organisationen steigt 2026 nicht der Informationsbedarf, sondern vor allem der Einordnungsaufwand. Durch KI und ihre niedrigeren Produktionshürden für Content in Schrift und Bild kommunizieren mittlerweile viele Teams parallel. Projektupdates, Bereichsinitiativen, Führungskräftebotschaften und strategische Ankündigungen konkurrieren um die Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden.

In der Praxis zeigt sich das etwa dort, wo Teams an einem Tag mehrere interne Updates erhalten, die jeweils Dringlichkeit signalisieren, ohne Prioritäten zu klären. Je größer ein Unternehmen ist, desto mehr Kanäle und mehr Abteilungen wollen gehört werden.

Was fehlt, sind klare Steuerung sowie Segmentierung. Kommunikation geschieht, aber sie wird dabei nicht strategisch genug geführt. Die Ursache liegt oft in der gut gemeinten Annahme, dass mehr Transparenz automatisch auch mehr Orientierung erzeugt. Für Kommunikationsentscheider*innen besteht die Aufgabe darin, diese Logik zu durchbrechen und neue Wege der Selektion und Segmentierung zu erkunden. Relevanz entsteht nicht durch Vollständigkeit, sondern durch Auswahl.

Das erfordert eine neue Strategie für Kommunikationsmaßnahmen. Es braucht klare Leitplanken, gebündelte Kernbotschaften und die Bereitschaft, Themen einerseits zurückzustellen, auch wenn sie aus Sicht einzelner Stakeholder wichtig erscheinen sowie sie andererseits zu wiederholen, wenn sie sich verfestigen sollen.

2. Interne Kommunikation wird Teil der Entscheidungsqualität

Mit zunehmendem Einsatz von KI sowie dem Anpassungsdruck auf verschiedene Industrien verändern sich Führungsprozesse auf Managementebene spürbar. Entscheidungen werden schneller getroffen, Szenarien werden schneller berechnet, Optionen schneller bewertet, Maßnahmen schneller umgesetzt.

In der Organisation wirkt das oft wie ein sich lösender Verkehrsstau. Während man vorne schon fährt, muss man hinten noch den Motor starten. Mitarbeitende erleben Entscheidungen als abrupt, weil der Entscheidungsweg dorthin unsichtbar bleibt.

Ein Beispiel aus der Praxis sind große oder kleine Veränderungsankündigungen, die formal sauber kommuniziert werden, aber dennoch auf Unverständnis stoßen. Nicht wegen ihres Inhalts, sondern weil unklar bleibt, warum gerade jetzt gehandelt wurde und welche Alternativen diskutiert wurden. Die Ursache liegt in der zeitlichen Entkopplung von Entscheidung und Kommunikation. Auf die Mitarbeitenden wirkt das reaktiv, unüberlegt und nicht langfristig geplant, auch wenn es vollkommen dem Gegenteil widerspricht.

Für Kommunikationsentscheider*innen bedeutet das, früher Teil des Prozesses zu werden. Nicht um Entscheidungen zu beeinflussen, sondern um ihre Anschlussfähigkeit zu hinterfragen. Kommunikation wird dann wirksam, wenn sie erklären kann, wie Entscheidungen zustande kommen, nicht nur, was beschlossen wurde.

3. Wie erkennt man, dass Unternehmenskultur formal funktioniert, aber real erodiert?

Unternehmenskultur steht nach den vergangenen Monaten auch 2026 weiter unter dauerhaftem Druck. Reorganisationen, Kostendisziplin, technologische Umstellungen und gesellschaftliche Verunsicherung wirken gleichzeitig auf uns alle ein. Entfremdung entsteht dabei selten offen. Sie zeigt sich eher dort, wo Beteiligung formal vorhanden ist, richtiges Engagement aber ausbleibt. In Meetings wird zugestimmt, in Umfragen angekreuzt, ohne dass echte Bindung entsteht. Sofern teilgenommen wird, wenn es keine Pflicht ist.

In der Praxis zeigt sich das etwa dort, wo Zugehörigkeit betont wird, Mitarbeitende aber dauerhaft unter Veränderungsdruck stehen, ohne dass diese Spannung thematisiert wird. Für Kommunikationsentscheider*innen liegt die Aufgabe nicht darin, Kultur zu „stärken“, sondern die Brüche darin sichtbar zu machen.

Kommunikation kann aufzeigen, wo Selbstbild und Arbeitsrealität auseinanderdriften, und damit eine Voraussetzung schaffen, um gegenzusteuern. Dabei sollte auch hinterfragt werden, ob die Kulturwerte aussagekräftig und konkret genug sind. Werden diese Aufgaben vermieden, verliert Kultur schleichend ihre bindende Kraft.

4. Führungskommunikation braucht verlässliche Routinen

Führungskräfte bleiben zentrale Orientierungspunkte, stehen aber selbst unter wachsendem Druck. KI kann sie entlasten, etwa bei der Aufbereitung von Informationen oder der Strukturierung von Feedback. Gleichzeitig steigt damit auch die Erwartung an persönliche Einordnung. Mitarbeitende merken schnell, wenn Botschaften austauschbar wirken oder schnell aus einer KI kopiert worden sind.

In der Praxis zeigt sich das dort, wo Führungskräfte regelmäßig kommunizieren, aber dennoch als abwesend wahrgenommen werden. Nicht, weil sie nichts sagen, sondern weil Kommunikation unregelmäßig, situativ oder widersprüchlich erfolgt. Die Ursache liegt selten in mangelndem Willen, sondern in fehlenden Routinen. Oft sind die Erwartungen an die Präsenz von Führungskräften schlichtweg nicht erfüllbar. Sieht man sich diesem Gefühl ausgesetzt, hilft es, eine Priorisierung oder Verteilung vorzunehmen, die Themen auslagert oder anders gewichtet.

Für Kommunikationsentscheider*innen hingegen bedeutet das, Führungskommunikation operativ zu stabilisieren. Regelmäßige Briefings, konsistente Kernaussagen und klar definierte Zeitpunkte für Einordnung ersetzen punktuelle Kampagnen. Kommunikation wird zur Infrastruktur, die Führung verlässlich macht.

5. Wie lässt sich Vertrauen sichern, wenn KI mehr Fragen stellt als beantwortet?

Je stärker KI eingebunden ist, desto erklärungsbedürftiger wird Vertrauen. Mitarbeitende akzeptieren Technologie nicht automatisch, selbst wenn sie wirklich spürbar entlastet. Sie wollen wissen, wofür sie eingesetzt wird, welche Daten genutzt werden und wo menschliche Verantwortung bleibt. Sie wollen mitbestimmen, wie sie eingesetzt wird.

In der Praxis zeigt sich das etwa dort, wo neue Systeme eingeführt werden, ohne dass ihr Einfluss auf Arbeit, Bewertung oder Entscheidungswege klar benannt wird. Unsicherheit entsteht weniger durch die Technik selbst als durch fehlende Einordnung. Für Kommunikationsentscheider*innen wird Transparenz damit zur Führungsaufgabe.

Kommunikation muss Regeln, Grenzen und Zuständigkeiten benennen, auch wenn und vor allem dann, wenn nicht alle Antworten vorliegen. Vertrauen entsteht nicht durch Vollständigkeit, sondern durch Verlässlichkeit im Umgang mit Unsicherheit.

Kommunikation unter Entscheidungsdruck

Die kommenden Monate werden für Kommunikationsentscheider*innen weniger von neuen Initiativen als von klaren Setzungen geprägt sein. Kommunikation muss entscheiden, wo sie Orientierung schafft und wo sie bewusst reduziert, um Wirkung zu entfalten.

Der Einsatz von KI wird diese Notwendigkeit weiter verschärfen, weil Geschwindigkeit und Menge zunehmen, während Vertrauen erklärungsbedürftiger wird. Gleichzeitig wird sich zeigen, ob Unternehmenskulturen stabil bleiben oder ob sich Distanz und formale Pflichterfüllung verfestigen. In diesem Umfeld gewinnt Kommunikation dann an Bedeutung, wenn sie frühzeitig eingebunden ist, Spannungen sichtbar macht und Führung strukturell unterstützt.

Die nächsten Monate entscheiden darüber, ob Kommunikation als steuernde Funktion wahrgenommen wird oder auf operative Begleitung reduziert bleibt.

Wie IBM iX Unternehmenskommunikation denkt, plant und umsetzt, erfahrt ihr hier.

Beispiele für bereits erschienene Artikel finden sich auf dem Blog.